Gestión de Talento & Employee Engagement
Por: Ivette Flores, Directora Comercial, Sykes
La gestión del talento supone hoy en día un gran reto para los Contact Centers, ya que la aportación de valor se produce cada vez más desde el área del capital intangible. El paradigma o disrupción actual de expansión de la tecnología y el dinamismo de la competitividad hacen de la gestión del talento un factor crucial en el éxito en nuestra industria.
Ante esta tendencia es conveniente plantearnos la siguiente pregunta: ¿Y cómo hacemos para tener gestión de talento y engagement?
No existe un marco teórico de aceptación general ni estudios que demuestren lo suficiente el papel de la gestión del talento en la creación de ventajas competitivas. Por eso es importante observar la evolución de la gestión del talento al interior de cada empresa y de la industria para analizar con mayor detalle sus dimensiones fundamentales: personas y puestos clave de la organización; esto ayudará a la mejor comprensión del papel de la gestión del talento en la estrategia empresarial.
Existen diferentes formas de entender la gestión de talento y de aplicarla en las organizaciones, e incluso distintas maneras de precisar lo que es el talento en sí mismo.
Podemos encontrar una amplia y variada documentación en relación con la gestión del talento. Dada su habitual incorporación dentro del ámbito de los recursos humanos, tanto sus objetos de estudio como las definiciones de las variables involucradas han sido diversos y evolucionado con la propia disciplina. Es más, algunas corrientes omiten la diferenciación entre la gestión del talento y la dirección de recursos humanos; en este sentido Capelli (2008) considera que las prácticas de atracción y retención de talento han sido algo usual en las sociedades avanzadas, cuyas primeras alusiones documentadas cabe situarlas a finales del siglo XIX.
El empleo generalizado del término y, por tanto, el nacimiento de un nuevo campo de trabajo con identidad propia se hace patente a finales del siglo XX y comienzos de XXI, estableciendo hoy día una variable estratégica de primera importancia.
Una de las referencias esenciales en este campo es el planteamiento de McKinsey Consulting Group (1998). En su artículo “The War for Talent” se analizan grandes corporativos y se concluye que las em- presas se encuentran frente a una guerra por el talento directivo senior, ya que es considerado un elemento clave para la innovación en ventajas competitivas sostenibles. De igual manera, otros planteamientos concluyen que las organizaciones no se encuentran preparadas para afrontar con éxito esta situación, e inclusive, que las mejores compañías presentan importantes debilidades (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin & Michaels III, 1998).
A finales de la década de los noventa se encuentra el origen de este campo de investigación. El carácter estratégico del talento descansa, entre otras cuestiones, en su creciente escasez. Los expertos en el tema plantean que el talento cualificado en edad productiva irá presentando paulatinamente una reducción como consecuencia del gradual envejecimiento de la población. (Cohn, Khurana & Reeves, 2005).
Si bien algunos autores plantean que esta menor disponibilidad de talento podría verse compensada con tecnología (Pegels, 1981; Stahlman & Lewis, 1994), las empresas deben ser capaces y estar preparadas para afrontar este cambio con una eficaz gestión del talento. Incluso en entornos de crisis en los que parece existir una sobre oferta de mano de obra cualificada, las empresas tienen que hacer frente a la dificultad para poder atraer y retener al personal con el perfil, competencias y habilidades adecuadas para ocupar posiciones clave o estratégicas (Athey, 2008).
Estos antecedentes sirven para acreditar el interés progresivo de la gestión de talento y su gran influencia en la construcción de ventajas competitivas sostenibles para la creación de valor de las empresas.
Ahora hablemos de qué es Employee Engagement y por qué es tan importante. El compromiso de los empleados en toda empresa de cualquier industria es un indicador crítico para el negocio.
El concepto de compromiso de los empleados a menudo se confunde con satisfacción, comodidad o felicidad. Sin embargo, la definición tiene un significado mucho más profundo: nivel de inversión psicológica del empleado en su organización.
Lograr que todos los colaboradores entiendan qué es el compromiso y cuál es la responsabilidad de cada persona; ser dueño y hacerse consciente de su propio compromiso es un primer paso crítico o crucial para que una empresa pueda crear una cultura de engagement.
La competitividad de las empresas en su industria depende entonces de su capacidad para conformar un conjunto único de recursos difícilmente imitables por su competencia que, impulsados con la ayuda de las estrategias y gestión que desarrolle la empresa, sumará una serie de capacidades distintivas que le permitan generar un retorno de inversión sostenible a largo plazo. Si a esto le añadimos una cultura corporativa con la que se logre que cada empleado tenga un franco compromiso, estaremos creando una diferencia en el mercado (Fernández Rodríguez, 1995). Según esta teoría, para que un recurso se desarrolle en una fuerte ventaja competitiva debe cumplir determinadas características: ser único, no imitable, añadir valor a la empresa y no tener sustitutos directos tan fáciles de encontrar (Valle Cabrera, 2003).
Lo que se puede controlar, influir y contribuir con un adecuado esfuerzo es cómo los empleados se presentan y qué tan adecuadamente capacitados están para realizar su trabajo. Esa es una de las principales razones por las que una empresa que le da la importancia y valora a sus empleados como su activo más importante, está creando estrategias y políticas de “escuchar continuamente” para obtener información y poder tener un mejor entendimiento de la experiencia del empleado desde su contratación hasta su salida.
No atender simultáneamente a ambas dimensiones limitará el papel de la gestión del talento en cuanto a la formulación y correcto establecimiento de la estrategia de la empresa y, por lo tanto, en la creación de valor.
Además de considerar relevante el tratamiento de personas y puestos clave, también se deben establecer las vías principales a través de las cuales se llevará a cabo la gestión del talento. Desde mi experiencia en la práctica empresarial, existen dos temas importantes la necesidad de que los responsables del talento en la organización presten atención, no solamente al factor humano, sino también al análisis de aquellos puestos de trabajo más relacionados con sus ventajas competitivas sostenibles. Por otro lado, existen procesos esenciales que deben incorporarse en todo plan de talento: atracción, selección, identificación, desarrollo y retención.
Para tener éxito en este emprendimiento tenemos que implementar estrategias y procesos en los que a la gestión del talento se le dé un tratamiento en dos dimensiones: personas y puestos clave.
Finalmente, para poder completar esta cultura en nuestras empresas es importante que entre las acciones exista la implementación de encuestas continuas o estudios internos multivariados que nos ayuden a reunir información de variables a nivel equipos de trabajo e individual como: work engagement, compromiso organizacional, capital psicológico, entre otras. Esto nos permitirá disponer de información respecto a niveles de respeto, perdón, apoyo, inspiración, admiración; aspectos que tienen influencia en los resultados de los equipos y en la empresa.
Con estos estudios las áreas de Desarrollo Organizacional o Recursos Humanos las organizaciones podrían beneficiarse en la captación recurrente de información e interpretación y dirigir el desarrollo del personal reforzando los niveles de engagement de los empleados; al mismo tiempo, les será posible plantear sus estrategias para la creación del valor único del puesto, personal y de la empresa en la industria.