¿Coaching para Millennials en los Centros de Contacto?

La industria de Contact Centers ha enfrentado desde hace años los desafíos de incorporar, a sus operaciones, el talento de las nuevas generaciones, en particular a los llamados millennials, o generación Y, quienes han sido motivo de diversos análisis y estudios alrededor del mundo, y cuyo fenómeno incluso tiene puntos en común reconocidos por analistas de diversas nacionalidades, muy probablemente a causa de la interacción global que se ha facilitado a través del Internet y las redes sociales.

Si bien hay aún discusiones, podemos considerar a los nacidos entre 1980 y el 2000 como millennials, nombre derivado tanto de la forma en como fueron educados, como de la tecnología y sucesos mundiales a los que han estado expuestos en su etapa de formación y crecimiento.

De acuerdo a la investigadora Silvia Rodil, ahora los millennials valoran más la “empleabilidad” que la “seguridad” de conservar un empleo; prefieren confiar en sí mismos, que en las organizaciones; más que respetar la autoridad formal, respetan el conocimiento, el profesionalismo y el liderazgo; buscan trabajar para vivir, en lugar de vivir para trabajar; piensan en el bienestar del día de hoy, y no en el del futuro; consideran el trabajo como algo para disfrutar y no para sacrificarse.

La encuesta global Deloitte Millennial 2016, confirma algunos de estos planteamientos, que quizás hemos percibido de manera práctica en la vida cotidiana de un Contact Center:

• 44% de los Millennials espera abandonar su empleo actual en dos años, y el porcentaje sube a 66% si el plazo es de cuatro años.
• 63% de los Millennials cree que sus habilidades de liderazgo no están totalmente desarrolladas.
• 7 de cada 10 Millennials esperan que sus valores personales sean compartidos por la organización donde trabajan.

 

Esta situación resulta más sensible para un Contact Center, cuya composición organizacional suele tener un alto componente de millennials, o incluso de la generación Z, nacidos a partir  2001, lo que se ve reflejado en la tasa de rotación, o en temas de inconsistencia en el desempeño de la operación (a veces sí y a veces no), o en los indicadores de clima laboral, en particular en la satisfacción con la organización y con el jefe directo. En la mayor parte de estas situaciones, el rol del líder o líderes dentro del Contact Center es clave, en principio por la responsabilidad directa de la gestión del centro y de quienes trabajan ahí, sin embargo, la investigadora Karie Willyerd nos da un panorama más claro en su artículo publicado en Harvard Business Rewiew, “Millennials want to be coached at work”, en donde retoma los resultados de la encuesta de SAP Success Factors 2014, y señala 3 aspectos que los millennials esperan de su jefe:

• Que sea inspirador
• Que lo contacte con personas importantes
• Que sea auténtico

 

Estas expectativas de los millennialspueden ser un gran desafío para nuestros líderes en Contact Centers, si no están habituados a un estilo en donde el “feed-back” sea continuo, en donde se busque que el agente telefónico asuma mayor responsabilidad y compromiso para aprender y resolver situaciones; en donde se promueva un trabajo en equipo que permita resolver los impactos de la continua rotación; y en donde la confianza y la comunicación clara y precisa sean elementos constantes, dentro y fuera del centro, considerando a todas las partes interesadas.

Estos desafíos pueden ser enfrentados de mejor manera desde la perspectiva del coaching, si se generan habilidades al líder para incorporar en su diario devenir nuevas formas que incrementen los beneficios y mitiguen los riesgos inherentes al ejercicio de gestionar al capital humano, para tener en el Contact Center, lo que John Withmore, uno de los fundadores del coaching moderno, denomina “Líder Coach”.

Un “Líder Coach” tendrá mayores posibilidades de ser inspirador en el Contact Center al mantener una mejor comunicación con sus colaboradores, y que en lugar de instruir, logre que cada persona aprenda, entienda y se responsabilice de su contribución con los resultados: menos directivo y más formador de otro líder.

Un “Líder Coach” sabrá cómo desarrollar y fortalecer a su equipo o equipos en el Contact Center, de tal forma, que cada uno de los colaboradores pueda beneficiarse de una interacción más productiva, en un ámbito de confianza y mejora continua, que propicie el conocimiento y entendimiento interpersonal; que incida positivamente en el clima laboral, logrando el reconocimiento mutuo entre los diferentes integrantes del equipo.

Un “Líder Coach” podrá ser más auténtico, al expresar con asertividad lo que quiere (lo que espera) de su colaborador, en un ánimo de construcción de equipo y logro de resultados del Contact Center, en donde a través de un feedback (re-alimentación) continuo, ayude a transparentar lo que se espera de cada colaborador, y los beneficios (contraprestaciones) que recibirá a cambio.

En resumen, un “Líder Coach” estará más apto para integrar a la generación millennial al Contact Center, todos los días del año, facilitando la interacción con otras generaciones; desarrollando el nuevo talento para conciliar las normas de la organización con los apetitos propios de esta generación Y que busca aprender, crecer y trascender a un ritmo muy acelerado.