PCN y resiliencia operativa como ejes de la lealtad del cliente

Las fallas recientes en los servicios de nube y su impacto en los Centros de Contacto que dependen de estas infraestructuras dejaron al descubierto que la continuidad del negocio aún no está plenamente asegurada. La interrupción de las comunicaciones con los clientes expuso una carencia en numerosos Planes de Continuidad de Negocio (PCN): no integrar al Contact Center como un elemento crítico para preservar la Experiencia del Cliente (CX).

Estas contingencias subrayan que la resiliencia no es solo un indicador técnico de uptime, sino una estrategia cultural y arquitectónica que debe garantizar la interacción continua.

Frente a este escenario, los líderes de tecnología y CX se ven impulsados a replantear de manera inmediata sus estrategias de Planes de Continuidad de Negocio (PCN). En este sentido, Francisco Guerra, VP de Operaciones de Sixbell CX, destaca que el silencio organizacional en situaciones críticas afecta directamente la confianza y establece las siguientes prioridades a revisar:

1. El PCN del Centro de Contacto debe ser probado, no declarativo

La falla en los sistemas alojados en la nube dejó al descubierto que la principal brecha no es tecnológica, sino de ejecución operativa. Muchas organizaciones tienen un PCN teórico, pero carecen de la capacidad probada para activar la continuidad del Centro de Contacto. La clave está en trascender la planificación documental hacia la simulación y el diseño arquitectónico.

2. La comunicación es el eje de la confianza durante la crisis

La segunda lección es que la comunicación oportuna y coherente es tan vital como la restauración técnica.

Esto aplica en dos frentes:

• Hacia el cliente: informar el estado del servicio y los canales alternativos genera confianza y gestiona expectativas, mitigando la frustración.
• Hacia los equipos internos: proporcionar información precisa a los agentes y managers para que puedan manejar el flujo de clientes y coordinar acciones de recuperación. La información coherente en momentos críticos es un generador de lealtad.

3. Tecnología y talento humano: la cultura de la continuidad

El PCN no puede ser solo un proyecto de infraestructura; debe ser un proyecto cultural. Por muy sofisticada que sea la tecnología, su utilidad depende de la preparación y capacidad de respuesta del equipo humano.

“La tecnología y las personas deben trabajar juntas. Herramientas resilientes y respaldos en la nube son la base, pero una cultura organizacional preparada para reaccionar hace la diferencia”, menciona Francisco Guerra. Y añade: “La resiliencia, hoy, no es solo una capacidad técnica: es una cultura. Las empresas que la integran en su ADN son las que logran sostener relaciones de confianza a largo plazo”.

4. Cada incidente es un ciclo de aprendizaje continuo

Finalmente, la preparación no termina con la restauración del servicio. Un incidente operativo, aunque costoso, debe ser tratado como una valiosa oportunidad de mejora.

La conclusión es que las organizaciones deben revisar, ajustar y fortalecer de manera continua sus procesos operativos, incorporando los aprendizajes derivados de la contingencia en los protocolos futuros. Este ciclo de mejora resulta especialmente crítico en industrias reguladas, como la banca y los servicios públicos, donde la continuidad operativa es tanto una exigencia normativa como un resguardo de la reputación.

El evento operativo reciente ha llevado a la gerencia a reevaluar un punto de inflexión: el PCN no puede ser solo un plan teórico de infraestructura, sino la póliza de seguro más crítica para la reputación corporativa. En un mercado donde el uptime del Centro de Contacto es sinónimo de credibilidad, la falla demostró que la lealtad se pierde en el lapso que dura el silencio organizacional. La resiliencia, entonces, se convierte en la única inversión capaz de garantizar la promesa de marca.